„Meine Kolleginnen und Kollegen haben alle mitgemacht und denselben Kurs verfolgt“ – so erklärt der Kämmerer der Stadt Bargteheide Joachim Tesch in einem Interview mit Deutschlandfunk Kultur, wie er es als „Herr der Finanzen“ geschafft hat, die Kommune aus der Verschuldung zu führen und seit 2007 schuldenfrei zu halten. Die Ermöglichung dieses Erfolgs sieht er in erster Linie im „Zusammenspiel vieler verschiedener Akteure“ begründet, die alle dasselbe Ziel verfolgt haben. Nicht mit dem Know-How einzelner, sondern mit einer durchsetzungsstarken Führungskoalition ist das gemeinsame Ziel eines ausgeglichenen Haushalts erreicht worden. Diese Erfahrung des Kämmerers von Bargteheide wirkt, als wäre sie einem Lehrbuch für Führungskräfte entnommen.
Schon 1996 beschreibt John P. Kotter, Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School, in seinem Bestseller „Leading Change“ die Bildung einer Führungskoalition als eine von acht wesentlichen Voraussetzungen, um Veränderungen erfolgreich in Unternehmen zu steuern. Dazu kommt zudem die Erzeugung eines Gefühls der Dringlichkeit und die Entwicklung von Vision und Strategie. Alle drei Voraussetzungen für eine erfolgreiche Veränderung, die von allen Führungskräften getragen wird, waren und sind in der Stadt Bargteheide gegeben.
Das Beispiel der Kommune in Schleswig-Holstein zeigt aber auch, wie wesentlich gemeinsames Führungshandeln ist. Führungskräfte sind Schlüsselpersonen, die sowohl die gegenwärtige Situation als auch die zukünftige Ausrichtung einer Organisation maßgeblich prägen, denn sie tragen die Verantwortung für die professionelle Gestaltung von Rahmenbedingungen, für Entwicklung und für die Motivation ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dies gilt selbstverständlich auch für Führungskräfte in kirchlichen Verwaltungen und Einrichtungen, die angesichts des gesellschaftlichen Wandels und kirchlicher Umbrüche vor besonderen Herausforderungen stehen. Das Aushandeln und die Vergewisserung strategischer Ziele, die alle gemeinsam verfolgen, können kaum hoch genug eingeschätzt werden.
„Welches Führungspersonal braucht eine moderne Kirche?“ – diese wegweisende Frage stellt Matthias Sellmann, Leiter des Bochumer Zentrums für angewandte Pastoralforschung (zap), in einem Interview zu einer empirischen Studie, die im Auftrag der Deutschen Bischofskonferenz untersucht hat, mit welcher Motivation heute der Priesterberuf gewählt wird. Da Priester Führungspersonen, häufig auch mit Personalverantwortung, in kirchlichen Organisationen sind, haben die Ergebnisse eine Relevanz für die Frage von Führung in der Kirche. Die Ergebnisse zeigen deutlich, dass vor allem individuell-spirituelle Beweggründe bei der Berufswahl von Priestern eine große Rolle spielen, so ist auch die Feier der Eucharistie ein wichtiger Motivationsfaktor. Es fällt auf, dass in die Gesellschaft gewandte kommunikative Motivationen für die Gestaltung von Gegenwart und Zukunft der Kirche eher fehlen. Die in der Untersuchung deutlich werdenden Berufsvorstellungen kollidieren mit den heutigen Anforderungen einer Führungsrolle, die auch Priester in kirchlicher Pastoral und Verwaltung wahrnehmen und die sich den gegenwärtigen Herausforderungen der Kirche stellen muss.
Hier wird deutlich, dass Führungskräfteentwicklung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die Führungsverantwortung in Pastoral und Verwaltung übernehmen – also für Priester ebenso wie für sogenannte „Laien“ – von entscheidender Bedeutung für die zukünftige Entwicklung der Kirche ist. Führungsprogramme vermitteln und trainieren in intensiver Form das persönliche und fachliche Wissen, um Führungsaufgaben optimal in die Praxis umzusetzen. Mit einem Fokus auf Selbstführung, Mitarbeiterführung und Organisationsgestaltung bietet zum Beispiel das Führungskräfteprogramm der 2denare GmbH Weiterentwicklungen sowohl von individuellen als auch von organisationalen Führungskompetenzen. Es profitiert also nicht nur die einzelne Person, sondern das gesamte Arbeitsumfeld. Wie das Beispiel aus Bargteheide zeigt, stärken insbesondere Führungskräfte, die ein gemeinsames Führungsinstrumentarium entwickelt haben, die Organisation – auch angesichts herausfordernder Aufgaben.
Welches Führungspersonal eine moderne Kirche braucht, ist eine komplexe Frage. Für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hat sie eine besondere Relevanz, denn das Verhältnis zu ihren Vorgesetzten und Kollegen hat einen großen Einfluss auf ihre Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Sowohl für das Recruiting neuer Arbeitskräfte als auch für das Halten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in der eigenen Organisation liegt die Verantwortung bei den Führungskräften. Mitarbeiterführung ist also ein wichtiges Thema im Rahmen von Führungskräfteentwicklung – insbesondere in der aktuellen Situation, die von Fachkräftemangel auf der einen und von einer abnehmenden Attraktivität kirchlicher Arbeitgeber auf der anderen Seite beeinflusst wird.
Unsere Erfahrungen als Beratungsinstitut zeigen, dass Führungsprogramme, in deren Konzeption die individuellen Leitlinien, Werte und Haltungen einer Organisation Eingang gefunden haben, positiven Einfluss auf die Kultur der Zusammenarbeit nehmen. Es gilt also, Führungskräfteentwicklung passend zur Organisation und ausgehend von bereits gelebten oder angestrebten Führungsgrundsätzen aufzubauen. Somit handelt es sich nicht um “Schulungen”, die nur einzelnen Personen Weiterentwicklung ermöglichen, sondern um systemisch-eingebundene Lern- und Entwicklungsprozesse, die der Organisation insgesamt zugutekommen und insbesondere die Kollegialität und Zusammenarbeit auch unterschiedlicher Führungskräfte fördern.
Um gemeinsames Führungshandeln, das strategische Ziele verfolgen und erreichen kann, zu entwickeln, braucht es Zeit für fachlichen Input, Austausch und Reflexion, die Führungsprogramme bieten können. Und zudem Zeit, um Offenheit für kollegiale Beratung zu gewinnen, die Vertrauen voraussetzt. Darauf aufbauend kann eine gemeinsame Zielsetzung, mit der sich alle identifizieren können, erreicht und umgesetzt werden – sowohl in wegweisenden Haushaltsfragen wie in Bargteheide, aber auch in inhaltlich-pastoralen Fragestellungen, die ebenfalls kirchlich relevant sind.
Dieser Artikel erschien in der Newsletter-Ausgabe 02/2024 vom 26. Juni 2024.
