„Unsere Berichte werden einfach nicht gelesen. Wir haben angefangen beim Versand unserer Berichte per E-Mail eine Lesebestätigung abzufragen. Sehr oft kommt die Rückmeldung ‚ungelesen gelöscht‘“.

So berichtet eine Teilnehmerin auf einer Tagung, bei der Controlling-Experten etlicher Diözesen zusammengekommen sind. Ein Schwerpunkt waren spezifische Herausforderungen kirchlichen Controllings.

Man sei davon überzeugt, dass Controlling einen wichtigen Beitrag für die Entwicklung der Pastoral bzw. Seelsorge leisten kann. Jedoch würden die Angebote des Controllings vielfach noch nicht angenommen, so ein Fazit der Tagung. Daraus ergibt sich für uns die Frage, wie Controlling der Pastoral bzw. Seelsorge noch besser dienen kann.

Die katholische und evangelische Kirche stehen vor großen Umbrüchen, welche sich in Bedeutungsverlust und zunehmend schwindenden finanziellen und personellen Ressourcen zeigen. In Konsequenz ist es nötig, auch das pastoral-seelsorgerische Handeln stärker an „wirtschaftlichen Gesichtspunkten“ auszurichten. Damit ist nicht gemeint, alles dem Grundsatz von Effizienz zu unterwerfen, sondern vielmehr konsequent mitzudenken, wie die verbleibenden Ressourcen im Sinne des seelsorglichen Auftrags möglichst gewinnbringend, also effektiv, eingesetzt werden können. Controlling kann mit seinen quantitativen Methoden hier eine wichtige Unterstützung sein.

Controlling ist eine Teilfunktion der Organisationssteuerung. Dabei geht es darum, eine Organisation von einem aktuellen Zustand (Ist) zu einem möglichst optimalen Zustand (Soll) i.S. des Organisationauftrags zu führen. Das Controlling unterstützt Führungskräfte mit relevanten Informationen zur Entscheidungsfindung und bei der Umsetzung von Steuerungsmaßnahmen. Dabei kommen qualitative und quantitative Methoden der Erkenntnisgewinnung bzw. Steuerung zum Einsatz (vgl. Abb. 1). In Verbindung beider Methoden (Triangulation) entsteht somit ein umfassendes Verständnis der Situation sowie ein breit wirksames Instrumentarium für die Steuerung.

Abbildung 1: Quantitative und qualitative Methoden im Controlling

Unserer Erfahrung nach wird in vielen Pastoral- bzw. Seelsorgeabteilungen von Diözesen und Landeskirchen bei der Erkenntnisgewinnung und Steuerung jedoch vergleichsweise unmethodisch vorgegangen bzw. allein auf qualitative Methoden gesetzt. Viel mehr als um Zahlen und Statistiken geht es in der Seelsorge um Meinungen, Motive und Einstellungen zur jeweiligen Frage. Wir beobachten sogar starke Vorbehalte und Widerstände gegenüber quantitativen Methoden. Vielfach wird ein Ausverkauf und die Kommerzialisierung kirchlicher Werte befürchtet, durch den Einzug von wirtschaftlich-quantitativem Denken. Auch sei eine Wirkungsmessung von pastoralem Handeln schlicht unmöglich. Die Wirkung des Heiligen Geistes direkt messen zu wollen, ist zugegebenermaßen schwer, jedoch gibt es bereits eine Vielzahl Ansätze die Wirkungen von Seelsorge auch zu quantifizieren, wie sie unter anderem das Kompetenzzentrum Pastorale Evaluation des ZAP in Bochum entwickelt oder in einer Studie der EKD zur Wirkung von Seelsorge bereits angewendet werden.

Quantitative Methoden haben jedoch spezifische Vorteile bei der Erkenntnisgewinnung und Organisationssteuerung:

• Quantifizierte Informationen und Ziele sind eindeutig und bieten im Gegensatz zu rein qualitativen Aussagen wenig Spielraum für individuelle Interpretation. Sie sind objektiv und können daher nicht so leicht „wegdiskutiert“ werden.
• Sie lassen sich messen und ermöglichen dadurch direktes Feedback über die Wirkung von Steuerungsmaßnahmen bzw. den Fortschritt der Zielerreichung, wodurch sich die Motivation erhöht und ein direktes Eingreifen bei Zielabweichung ermöglicht wird.
• Sie lassen sich mit Hilfe logischer Verfahren, wie der Mathematik und Statistik, auswerten und ermöglichen somit Prognosen über zukünftige Zustände . Hier muss man sich nicht mehr allein auf das Bauchgefühl verlassen.
• Durch die erzeugte Klarheit lassen sich Verantwortlichkeiten für Ergebnisse zuordnen. Hierzu gehört, Rechenschaft über die Zielerreichung ablegen zu müssen.

Gleichzeitig sind Entscheidungsprozesse über pastorale Fragen zumeist reine Dialogprozesse – lange Sitzungen am runden Tisch mit wenig Interaktion und langen Monologen können hier ein Negativbeispiel sein. Hierdurch gewinnen oft ungewollt Einzelinteressen die Überhand. Hinzu kommt, dass quantitative und qualitative Steuerungsmaßnahmen oft entkoppelt vereinbart und durchgeführt werden. Es kann sein, dass finanzielle Verantwortung und inhaltliche Verantwortung bei unterschiedlichen Personen oder Stellen angesiedelt sind. So spricht der Finanzchef über die Kosten eines Bildungshauses, während der Hausleiter über das inhaltliche Programm entscheidet. Beides müsste jedoch i.S. der eingangs beschrieben Frage nach einem möglichst effektiven Ressourceneinsatz zusammen gedacht werden.

Ein weiteres Beispiel sind langwierige und emotional aufgeladene (pastorale) Kirchenentwicklungsprozesse. Hier folgen zwei- bis dreijährigen Visionsprozessen noch einmal ein- bis zweijährige Strategieprozesse, in welchen letztere die eher „schwammigen“ Aussagen der Vision nachträglich und aufwendig in konkrete Ziele und Maßnahmen übersetzen. Vermutlich ließen sich diese durch eine frühzeitige, kontinuierliche und verstärkte Integration quantitativer Methoden deutlich beschleunigen. So lässt sich die aktuelle Situation (z.B. Haushaltslage) eindeutig beschreiben und die Wirkung von Steuerungsmaßnahmen (z.B. Aufbau eines neuen pastoralen Angebots) klarer abschätzen. Dass solche Visions- und Strategieprozesse überhaupt stattfinden, kann auch von einem „Nachholbedarf“ bei diesen Fragen zeugen – und damit vom Fehlen kontinuierlicher Planung und Steuerung, auch durch quantitative Methode unterstützt.

Hier kommt das Controlling ins Spiel. Es ist positiv zu erkennen, dass in immer mehr Diözesen und Landeskirchen das (quantitative) Controlling an Bedeutung gewinnt. Gründe sind neben der zunehmenden Verknappung der finanziellen Ressourcen und damit einen höheren Bedarf für strategische Steuerung auch höheren Compliance-Anforderungen (vgl. Kirchliches Corporate Governance). Jedoch werden die Angebote des Controllings noch nicht im möglichen Maße genutzt, wie sich im Zitat zu Beginn dieses Beitrags zeigt. Hierdurch werden Potentiale verspielt – wie auch eine aktuelle wissenschaftliche Untersuchung zum Stand des Controllings in Diözesen feststellt. Führungskräfte von Diözesen und Landeskirchen sollten evaluieren, wie sie das Controlling gewinnbringend für eine Unterstützung der Pastoral einsetzen können und entsprechende Maßnahmen ergreifen, um dieses in der Organisation und der alltäglichen Arbeit zu integrieren.

Dieser Beitrag ist erschienen in der Newsletter-Ausgabe 01/2024 vom 17.04.2024.