Kirchliche Verwaltungen stehen unter wachsendem Veränderungsdruck: Ressourcen werden knapper, Erwartungen an Professionalität und Transparenz steigen, zugleich nehmen Komplexität und Steuerungsanforderungen zu. Im Gespräch mit Ulrich Fischer, Geschäftsführer des Dienstleistungsverbunds der Kirchengemeinden im Bistum Essen und ehemaliger Vorstandsvorsitzender der Sparkasse Lünen, geht Steffen Hesping der Frage nach, was kirchliche Verwaltungen vom Benchmarking der Banken lernen können – und warum der Weg zu mehr Vergleichbarkeit vor allem mit gemeinsamen Standards, Vertrauen und einem pragmatischen Einstieg beginnt.

Orientierung schaffen, wo bisher oft nur Einzelzahlen vorliegen

Steffen Hesping: Herr Fischer, Sie haben viele Jahre in der Bankenwelt gearbeitet und leiten heute den Dienstleistungsverbund der Kirchengemeinden im Bistum Essen. Was hat Sie beim Blick auf kirchliche Verwaltungen besonders beschäftigt?

Ulrich Fischer: Mich hat vor allem beschäftigt, dass wir in kirchlichen Verwaltungen zwar viele Zahlen haben oder berechnen könnten, diese aber oft nicht einordnen können. In der Bankenwelt ist das anders: Dort gibt es seit langem standardisierte Betriebsvergleiche, klare Kennzahlen, definierte Vergleichsgruppen und einen festen Rahmen, in dem man beurteilen kann, ob man gut oder schlecht aufgestellt ist. In kirchlichen Verwaltungen fehlt dieser Referenzpunkt häufig noch. Man kann für sich selbst etwas ausrechnen – aber die entscheidende Frage bleibt: Ist das eigentlich gut oder schlecht? Genau an dieser Stelle beginnt aus meiner Sicht der eigentliche Wert von Benchmarking.

Warum Benchmarking in Banken fester Teil der Steuerung ist

Steffen Hesping: Warum ist Benchmarking im Bankensektor so selbstverständlich verankert?

Ulrich Fischer: Im Bankensektor gibt es dafür mehrere Gründe. Erstens herrscht dort ein hoher Grad an Standardisierung: Begriffe, Prozesse und Kennzahlensysteme sind weithin vereinheitlicht. Zweitens ist Benchmarking dort kein einmaliges Projekt, sondern Teil des laufenden Steuerungssystems. Drittens gibt es einen starken regulatorischen und strukturellen Druck. Banken müssen gegenüber Aufsicht, Eigentümern und Verbundpartnern belastbare Zahlen liefern. Hinzu kommt: Die Kennzahlen werden nicht nur intern diskutiert, sondern fließen teils sogar in die Gespräche mit Wirtschaftsprüfern und Entscheidungsträgern ein. Dadurch entsteht ein anderer Verbindlichkeitsgrad. Benchmarking ist in Banken deshalb nicht nur Analyseinstrument, sondern auch Steuerungs-, Legitimations- und Frühwarnsystem.

Was kirchliche Verwaltungen übernehmen können

Steffen Hesping: Was können kirchliche Verwaltungen davon lernen – und was nicht?

Ulrich Fischer: Kirchliche Verwaltungen sollten aus meiner Sicht nicht versuchen, Banklogiken eins zu eins zu übernehmen. Aber sie können sehr wohl von den Grundprinzipien lernen. Dazu gehört vor allem: Vergleichbarkeit entsteht nicht zufällig, sondern durch gemeinsame Standards. Benchmarking entfaltet seinen Nutzen nur dann, wenn es kontinuierlich genutzt wird. Und gute Steuerung heißt nie nur auf Kosten zu schauen, sondern Kosten, Leistung und Qualität gemeinsam in den Blick zu nehmen. Für kirchliche Verwaltungen bedeutet das: Leistungen müssen stärker sichtbar gemacht werden, Standardprozesse sollten klarer beschrieben werden und Erkenntnisse aus Vergleichen müssen in konkrete Verbesserungen übersetzt werden.

Wo Benchmarking ganz praktisch ansetzen kann

Steffen Hesping: Wo sehen Sie konkret vergleichbare „Massenvorgänge“ in kirchlichen Verwaltungen?

Ulrich Fischer: Da gibt es mehr, als man auf den ersten Blick denkt. Ich sehe gute Ansatzpunkte in der Finanzbuchhaltung, in der Entgeltabrechnung oder in der Haus- und Liegenschaftsverwaltung. Dort haben wir wiederkehrende Vorgänge, die sich in Relation zu Personaleinsatz, Fallzahlen oder Bearbeitungsvolumina setzen lassen. Genau dort kann Benchmarking helfen. Die Frage lautet dann zum Beispiel: Wie viele Buchungen schafft ein Beschäftigungsumfang in der Finanzbuchhaltung? Wie viele Personalfälle bearbeitet eine Einheit in der Entgeltabrechnung? Wie viele Verträge betreut ein Team in der Immobilienverwaltung? Solche Kennzahlen sind kein Selbstzweck – sie helfen dabei, Prozesse besser zu verstehen und Unterschiede zu erklären.

Steffen Hesping: Sie sprechen bewusst von einem pragmatischen Einstieg. Wie könnte der aussehen?

Ulrich Fischer: Ich würde immer mit dem anfangen, was bereits in den Systemen vorhanden ist und sich ohne großen Zusatzaufwand erheben lässt. Wir haben beispielsweise zunächst Gesamtzahlen aus der EDV genommen und diese mit den jeweiligen Beschäftigungsumfängen ins Verhältnis gesetzt. Das ist methodisch kein perfektes Endmodell, aber ein sehr guter Anfang. Mir geht es dabei ausdrücklich nicht um eine Scheingenauigkeit von ein paar Hundert Fällen. Entscheidend ist doch, ob eine Verwaltung eher bei 15.000 oder eher bei 30.000 Buchungen pro Beschäftigungsumfang liegt. Sobald solche Unterschiede sichtbar werden, beginnt die eigentliche Diskussion: Liegt es an der Organisation? An der Digitalisierung? An Vorsystemen? An abweichenden Prozessen? Benchmarking ist für mich deshalb vor allem ein Türöffner für kluge Rückfragen.

Steffen Hesping: Das heißt: Die Kennzahl allein ist noch nicht die Antwort?

Ulrich Fischer: Genau. Die Kennzahl ist der Einstieg in das Gespräch, nicht sein Ende. Wenn eine andere Verwaltung mit vergleichbaren Voraussetzungen höhere Fallzahlen oder geringeren Aufwand erreicht, dann möchte ich verstehen, warum das so ist. Vielleicht ist dort der Prozess besser organisiert. Vielleicht ist die digitale Durchdringung höher. Vielleicht werden Unterlagen strukturierter angeliefert. Benchmarking hilft also nicht nur beim Messen, sondern vor allem beim Lernen. Der eigentliche Gewinn liegt darin, dass man auf Basis belastbarer Vergleichspunkte Prozesse nebeneinanderlegen und voneinander lernen kann.

Die eigentliche Zukunftsfrage: Personal, Leistung, Handlungsfähigkeit

Steffen Hesping: Wo liegt aus Ihrer Sicht aktuell die drängendste Frage für kirchliche Verwaltungen?

Ulrich Fischer: Eine der drängendsten Fragen ist für mich die Relation von Personalaufwand und Leistungsprofil. Die Kirchensteuereinnahmen gehen zurück, der Druck auf Budgets und Stellen steigt. Gleichzeitig verschwinden die Aufgaben nicht einfach. Deshalb wird die Frage immer wichtiger: Mit welcher Personalausstattung und mit welchem Mitteleinsatz kann ich ein bestimmtes Leistungsniveau verlässlich darstellen? Genau an dieser Stelle würde ich gern von den Besten lernen. Wenn andere mit ähnlichen Rahmenbedingungen einen höheren Output erzielen, dann ist das hochrelevant – nicht, um Druck zu erzeugen, sondern um die eigene Organisation zukunftsfähig zu machen.

Benchmarking braucht Vertrauen, nicht Misstrauen

Steffen Hesping: Viele Mitarbeitende verbinden Benchmarking zunächst mit Kontrolle oder Bewertung. Wie kann man damit gut umgehen?

Ulrich Fischer: Diese Sorge muss man sehr ernst nehmen. Benchmarking wird nur funktionieren, wenn es in einem Klima von Vertrauen und Vertraulichkeit stattfindet. Sobald Beteiligte befürchten, dass Zahlen unmittelbar gegen sie verwendet werden, geht die Offenheit verloren – und damit die Grundlage des ganzen Vorhabens. Deshalb sollte Benchmarking zunächst klar als gemeinsamer Lernprozess angelegt sein und nicht als öffentlicher Leistungsvergleich mit sofortigen Konsequenzen. Auch bei uns werden Kennzahlen nicht personenbezogen ausgewertet, sondern in aggregierter oder anonymisierter Form. Wenn man dann im Dialog bespricht, warum bestimmte Zielwerte nicht erreicht werden, kann das sehr hilfreich sein – etwa weil die Ursachen in Zulieferprozessen, Medienbrüchen oder unvollständigen Unterlagen liegen und eben nicht in individueller Minderleistung.

Steffen Hesping: Heißt das, Benchmarking braucht in kirchlichen Organisationen andere kulturelle Voraussetzungen als in Banken?

Ulrich Fischer: Ja, zumindest teilweise. In kirchlichen Organisationen ist die Vielfalt der Strukturen größer, die Zielsysteme sind oft weniger eindeutig, und Vergleiche werden schneller als heikel wahrgenommen. Deshalb braucht es mehr Vorarbeit: klare Begriffsdefinitionen, passende Vergleichsgruppen, einen transparenten Umgang mit Daten und die gemeinsame Verständigung darüber, wofür Benchmarking genutzt werden soll. Wenn das gelingt, kann Benchmarking gerade in kirchlichen Verwaltungen einen hohen Nutzen entfalten – weil es Transparenz schafft, Lernprozesse anstößt und Entscheidungen besser begründbar macht.

Klein anfangen, verbindlich werden

Steffen Hesping: Wenn Sie heute einer kirchlichen Verwaltung raten müssten, mit Benchmarking zu beginnen: Was wäre Ihr erster Schritt?

Ulrich Fischer: Mein erster Schritt wäre: klein anfangen, aber verbindlich. Also nicht sofort alles messen wollen, sondern zunächst ein Fundament aus wenigen, vergleichbaren Kennzahlen aufbauen. Dafür eignen sich Bereiche, in denen bereits Daten vorliegen und die Prozesse wiederkehrend sind. Dann braucht es eine Gruppe von Partnern, die bereit ist, sich auf gemeinsame Definitionen zu verständigen und in einem geschützten Rahmen voneinander zu lernen. Wenn daraus erste belastbare Vergleichspunkte entstehen, kann man das nach und nach ausbauen. Ohne ein solches Fundament bleibt Benchmarking schnell abstrakt. Mit einem pragmatischen Start kann daraus aber ein sehr wirksames Steuerungsinstrument werden.

Steffen Hesping: Was wäre aus Ihrer Sicht in fünf Jahren anders, wenn kirchliche Verwaltungen Benchmarking konsequent nutzen würden?

Ulrich Fischer: Ich glaube, kirchliche Verwaltungen könnten Entscheidungen deutlich besser begründen, Prioritäten klarer setzen und Veränderungen früher anstoßen. Sie könnten besser zeigen, welche Leistungen sie mit welchen Ressourcen erbringen und an welchen Stellen Standardisierung oder Digitalisierung sinnvoll ist. Vor allem aber könnten sie systematischer voneinander lernen. Der größte Mehrwert liegt für mich nicht in einer Rangliste, sondern im Austausch guter Praxis. Wenn Benchmarking dazu beiträgt, dass Verwaltungen ihre Prozesse bewusster gestalten und gemeinsam bessere Lösungen entwickeln, dann wäre schon sehr viel gewonnen.

Kernaussagen auf einen Blick

1. Benchmarking ist kein Selbstzweck, sondern ein Instrument, um die eigene Leistungsfähigkeit einzuordnen und gezielt weiterzuentwickeln.
2. Der größte Nutzen entsteht nicht durch bloße Kennzahlen, sondern durch den Vergleich von Prozessen und den systematischen Austausch guter Praxis.
3. Ein sinnvoller Einstieg beginnt pragmatisch: mit wenigen, verfügbaren und wiederkehrenden Kennzahlen aus Bereichen wie Finanzbuchhaltung, Entgeltabrechnung oder Immobilienverwaltung.
4. Vergleichbarkeit braucht gemeinsame Standards, passende Vergleichsgruppen und Klarheit darüber, was genau gemessen wird.
5. Benchmarking funktioniert nur in einem Klima von Vertrauen, Vertraulichkeit und Lernbereitschaft.
6. Langfristig kann Benchmarking dazu beitragen, Entscheidungen besser zu begründen, Ressourcen bewusster einzusetzen und kirchliche Verwaltungen zukunftsfähiger zu machen.

Quelle: Das Interview basiert auf dem Austausch von Steffen hesping und Ulrich Fischer in Vorbereitung auf und während des Webinar „Benchmarking wie Banken“ vom 12.02.2026.

In eigener Sache: Die 2. Benchmarking-Studie startet in Kürze

Die nächste Benchmarking-Runde steht bereits bevor: 2denare bereitet aktuell die 2. Benchmarking-Studie für Kirchenverwaltungen vor. Aufbauend auf der ersten Runde soll sie mit größerer Datenbasis, nachgeschärften Definitionen und einem breiteren Kennzahlenvergleich noch mehr Aussagekraft bieten. Vorgesehen sind außerdem konkretere Hinweise zur Effizienzsteigerung und Best-Practice-Austausch unter den Teilnehmenden. Die Studie ist auf langfristige Wiederholung angelegt.

Sie möchten sich über die nächste Benchmarking-Runde informieren oder Ihre Verwaltung vormerken lassen?
Dann sind nehmen Sie an unseren Info-Termine (online) am 20. Mai, 3. Juni und 11. Juni 2026 teil oder schreiben Sie uns an benchmarking@2denare.de. Alle Informationen zur 2. Benchmarking-Studie finden Sie unter: https://www.2denare.de/benchmarking. Ihre Ansprechpersonen sind Prof. Dr. Thomas de Nocker als verantwortlicher Partner und Steffen Hesping als Projektleiter.